組織改善のインナーメディアプラットフォーム「ourly（アワリー）」を提供する株式会社ビットエーは、10月4日（月）に、Great Place to Work® Institute Japan 代表（株式会社 働きがいのある会社研究所 代表取締役社長）の荒川 陽子氏と、Unipos株式会社執行役員CPOの斉藤 知明氏を登壇者に、モデレーターには株式会社Hajimari.執行役員兼人事プロパートナーズ事業部部長の山中 諭氏をお招きし、「これからの時代の従業員エンゲージメントの作り方」というテーマのオンラインセミナー・パネルディスカッションを開催いたしました。
パネルディスカッションでは、さまざまな角度から働きがいや従業員エンゲージメントの高める方法について、パネリストたちが実際に直面した事例も交えて議論を展開していただきました。
※定刻後に4名により行われた雑談時間を含めると、2時間ほどのセミナーとなっておりますので、本記事では一部抜粋させていただいております。
※また、当日のセミナーアーカイブ動画を無料で配布しております。ご希望の方は、ページ下部よりダウンロードいただけます。
Contents
モデレーター紹介
株式会社Hajimari. 執行役員 兼 人事プロパートナーズ事業部部長
山中 諭氏
2004年3月に東京学芸大学を卒業後、日本ケンタッキー・フライド・チキン株式会社へ入社し、1年半営業を経験したのちに人事部に異動。2010年8月、株式会社ウィルゲートへ入社。人事部を立上げ、社員数20名から160名になるまで、組織拡大を担う。人事部と兼務して、経理財務、総務、営業、マーケティング、開発の責任者をも担う。2019年4月に株式会社FCRPを設立し、顧問として個人で9社の会社に着任。2020年4月、株式会社Hajimariへ入社。執行役員 兼 人事プロパートナーズ事業部長に就任する。
パネラー紹介
Great Place to Work® Institute Japan 代表（株式会社 働きがいのある会社研究所 代表取締役社長）
荒川 陽子氏
2003年HRR株式会社（現 株式会社リクルートマネジメントソリューションズ）入社。営業職として中小～大手企業までを幅広く担当。顧客企業が抱える人・組織課題に対するソリューション提案を担う。2012年から管理職として営業組織をマネジメントしつつ、2015年には同社の組織行動研究所を兼務し、女性活躍推進テーマの研究を行う。2020年より現職。
Unipos株式会社 執行役員 CPO
斉藤 知明氏
東京大学機械情報工学専攻。学業の傍ら株式会社mikanにて、CTOとしてアプリ開発・組織運営に従事。Fringe81株式会社に入社、Uniposの立ち上げおよび事業責任者を務める。2019年4月には、Fringe81株式会社の執行役員に就任。2021年10月より現職。過去起業時のチームづくりの経験と、上場企業経営者の視点を合わせながら、多様な個性を持つ東京本社総勢150名以上のメンバーを率いる。
組織づくりのモットーは「自律的な意思決定を促す権限委譲」
株式会社ビットエー 代表取締役社長
吉田 雅史
2007年、慶應義塾大学大学院政策メディア研究科を修了後、株式会社リクルートに新卒入社。
HR系Webサービスの立ち上げや大規模リニューアルを担当。
2011年、株式会社ビットエーを共同創業し、取締役に就任。営業/人事/事業責任者として組織成長を牽引してきた。
2019年7月より株式会社ビットエーの代表取締役社長に就任。2021年には初となる自社サービス『ourly』をリリース。
パネルディスカッション
定刻後に4名により行われた雑談時間を含めると、2時間ほどのセミナーとなっておりますので、本記事では一部抜粋させていただいております。
また、当日のセミナーアーカイブ動画を無料で配布しております。ご希望の方は、本ページ下部よりダウンロードいただけます。
テーマ1.働きがいってどう変わっている？
働きがいは昔と比べてどんな変化があると思いますか？ 昔と比べて働きがいの源泉も変わってきていますか？
ー斉藤：新卒の方などは、昔は自身の成長や給与を源泉にしていましたが、最近は「この会社を通してどれだけ世の中に影響を与えることができるか」といった社会貢献性を軸に会社を選ぶ人が明確に増えてきていますね。
ー荒川：従来までの日本的企業は、ミスしたら限定されるなど文化がありますので、新たなことにチャレンジすることが難しい環境でした。ただ、その風土を変えていくために新たな施策を検討する人が増えてきているってことですよね。
ー斉藤：そうですね。組織として「変わらないといけない」と焦り出してる印象があります。これまでは経営陣だけで組織を変えようとしていたが、組織全体で変わっていけないといけないという意識の変化が直近ではあると感じてます。
ー山中：そういった、いままでと意識が違う層の働きがいの高め方はありますか？
ー荒川：働きがいを高めるためにはトップの想いが大事だと感じてます。
働きがいのある企業ランキング、中規模部門で4年連続1位を受賞している株式会社コンカーさんは、社長様が、従業員の働きがいを高めることこそが、自分の最大の仕事だと考えていらっしゃいます。
ー山中：では、トップに働きがいの重要性を認識してもらうためにはどうすればよいでしょうか？
ー斉藤：経営者の皆さんは、興味は持っていてやらなきゃいけないとは思っていますが、何らかの原因によってできていないことが多いです。
また、以下の3つが整わないと管理志向になってしまい、イノベーションが起こりにくいと考えてます。以下3つから自社に足りてない部分を整理すると見えてくる部分があると考えてます。
イノベーションが起こすための3軸
- ミッション
- 余白
- インプット
ミッション・・・自分（たち）は何をやるべきか、何をすれば会社や顧客に成果をもたらせるか、を自分の言葉で語ることができ、実際にそれをやりたいと思えているかどうか。
余白・・・行動するための創発的な時間と権限があるか（「時間的余白」と「権限的余白」の2つに分けられるという）
インプット・・・必要な情報を自分から取れる環境があるか否か、また、その情報が誰でもアクセスできる状況にあるか（顧客からの情報収集含め）
テーマ2.コロナ前とコロナ後のマネジメントの移り変わり
コロナ前後で変わったもの、無くなったもの。その対策について
ー吉田：大きくはリモートワークへの変更ですね。ビットエーではリモートワークの導入によって残業時間が大きく減りました。雑談の時間などが減った部分もありますが、それぞれが何をすればいいのかという意識が高まった気がします。
その一方で、成果はわかるけれども行動見えづらくなりました。行動による評価・賞賛がしづらくなったため、社内表彰の回数をコロナ前の4倍にして賞賛する機会を増やしてます。
ー斉藤：Uniposの例だと、コロナの影響で新入社員のオンボーディング機会が損なわれました。
ウェルカムランチなどのオフライン制度ができなくなった結果、入社から1年経ってるにも関わらず新入社員が社内に気軽に相談できる人が2人しかいないということがあったため、オンラインランチ補助や出社補助（出社した人に補助を出す）を作ってリアルでのコミュニケーションが生まれる仕組みを作りました。その結果若手の出社率は上がりましたね。
また、執行役員以上は週3以上の出社を義務付けることで、ナナメウエの関係を構築できる仕組み作りも行っています。ただ、やはりオンラインコミュニケーションはリアルコミュニケーションにはかなわないと感じています。
ー山中：緊急事態宣言が明けてリアルコミュニケーションを取り出す企業様も増えてくると思いますので、そこからコミュニケーションを取る頻度をいかに増やせるかがポイントですね。
ー斉藤：（コロナ禍におけるマネジメントが）うまくいっている企業と失敗している企業との差は「自分たちは何を大事にするのか」という会社の意思を明確にしているかどうかだと思ってます。
「コロナなどによって世の中の情勢が大きく変化する中で、自分たちの会社は何を目指しているのか、何を大事にしていく組織なのか」をトップが発信し、社内の制度もトップの意思にそっているのがベストですね。
ー山中：経営陣・マネジメント層が「どのように動いていきたいか」という経営理念やビジョンから落とし込んだ制度があると良いです。とはいえ、経営層やマネジメント層の方も動きたいのに動けない場合もありますので、そういった場合は現場の方から提言してあげることも大事になりますね。
ー斉藤：制度は経営陣がやろうと発信するよりも、トップの意思に沿った現場発信の制度に経営陣が支援する形の方がうまくいきますね。
テーマ3.これから働きがい・エンゲージメントを向上させるために、どういうコミュニケーション・環境が求められるか
ここからは、実際に参加者の方々からいただいた質問をもとにディスカッションが進められました。
参加者からの質問：社員からのFBのチャットやアンケートは記名式だとネガティブなFB（指摘）がもらいづらい印象ありますが、率直に書いてもらう工夫などをしているか？
ー山中：無記名だと、問題解決に向かうのが遅くなる印象があります。
ー吉田：ネガティブなFBを拾うためにあえて匿名でやっています（スコアリング+テキスト）。スコアリングが低く、テキストを書いてくれてる意見を重視していて、無記名だとその人の背景がわからないので意図を汲み取り切れない場合もありますが、率直な意見がでることを大事にしているので、匿名でやってます。
ー荒川：発言に責任を持ってほしいため、弊社では基本的には実名でやっています。前職でコンディションが悪い部署に匿名で意見を募ったことがありましたが、うまくいかなかったという経験もあります。
ー斉藤：基本的には実名でやってます。ただ、ネガティブFBという言い方はしていなく、
- 問いを投げかけること
- ポジションを取ること
という2つのことを大事にしてます。そうやって出てきたアウトプットに対しては、全社をあげて称賛をしていて、ポジティブなことだけでなく、一見ネガティブな意見に見えるものの「問いがしっかりある意見」に関しては賞賛されるべき行動と認識されています。
単なる批評家ではなく「問いを持って今の現状に対して建設的な意見を述べられる人」を増やしていて、そういった意見が出る瞬間をどれだけ増やすことができるか、に対して会社として投資をしています。
参加者からの質問：コーポレート部門として経営と現場結ぶ立場ではどんなことをするのが有効でしょうか？
ー荒川：コーポレート部門と経営陣が一体となって組織を変えていくことや、経営陣がやりたいことをコーポレートが実現することです。また現場からの意見を吸い上げるのがコーポレート部門の役割であり立場なので、とにかくいろいろやってみるのが良いと感じます。
ー山中：コーポレート部門としては、現場が期待感を持てるようにするのがポイントで、現場から上がってきた意見を叶えていくことで、現場からの意見が上がってきやすくなり、「コーポレート部門は現場の意見を叶えてくれる」という期待感が高まります。
そうすると、現場と経営の間をとりもちやすくなるんですよね。
もちろん経営として、全て実現するのは難しい場合もありますが、ある程度無理矢理にでも叶えられるものから叶えていくことで経営陣・現場の双方から信頼されるコーポレート部門になれます。
また、実際に叶えられなくともパフォーマンスとして、叶えようとしている姿勢を見せることも非常に重要ですね。
エンゲージメントを高める鍵は「経営陣がどういったメッセージを発信するか」そして「経営陣が言い続けることで形成された文化」
1時間30分のパネルディスカッションを通して、働きがいや従業員エンゲージメントを高めるためには「経営陣がどういったメッセージを発信するか」そして「経営陣が言い続けることで形成された文化」が大事という話が一貫してありました。
ただ、今それができてない会社も事実としてあり、そういった会社の経営陣やマネジメント層に上記のことをやって欲しいと伝えるだけでなく、重要なのは、現場の人たちから積極的にそういった意見をあげて経営陣を変えていく姿勢や仕組み作りだといいます。
経営層やマネジメント層の方だけでなく、現場やその他さまざまな職種の方にも参加いただいた本セミナーですが、どの参加者様に対しても、組織を変えるためにすぐに活用できる実践的な情報を数多く提供してくださいました。
最後に、参加者の皆様からも数多くのご意見をいただきましたので、以下で一部紹介させていただきます。
セミナーアンケートでいただいた参加者からの声
- 経営トップが「働きがい」を自分の何よりの役割と考えることの重要性を理解できた。
- エンゲージメント向上に関して、具体的な事例や施策が聞けたのが良かった。
- 働き方について、若い方の意見が聞けて良かったです。組織のムーブメントのヒントがありました。
- エンゲージメントに対する考え方や動くべきことについて考える機会になった。
- アンケート回答についての、記名式か無記名式化のお話は大変勉強になった。
- 経営者の皆様がどういう思考をもって「働きがい」にアプローチをしているのかを拝聴することができたので、よかったです。
- 会社の文化を変えるのはトップの想い。コーポレート部門はそれを引き出すこともできる。
- やっぱりエンゲージメントが上がらない環境にはちゃんとした理由があるんだなということが分かった。
- マネジメント層のメッセージ性、ムーブメントの起こし方など全てはその1人の勇気、ストーリーが重要と感じました。
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